A través del espejo

La familia unida y el juego serio

Por Jon Aldazabal - Sábado, 23 de Junio de 2018 - Actualizado a las 07:53h.

Aupa Alazne, ¿cómo te va en tu flamante puesto de directora de innovación y nuevos negocios? Pues qué quieres que te diga, Patxi. Era consciente de que no era un reto fácil. Ya me conoces y sabes que tengo mucha energía, pero poco a poco me estoy desesperando. Me siento incomprendida por parte del resto del consejo de dirección, te explico: pensaba que vista nuestra sintonía personal me entendería de forma natural, pero trabajar con “esto no va a funcionar” no me está resultando nada fácil. Paradójicamente, y aunque en otros temas de la empresa estén casi siempre en desacuerdo, cada vez que propongo alternativas y nuevas oportunidades de negocio hacen una entente con “si fuera factible ya existiría” y con “la competencia no ha hecho nada parecido”. Además, y aunque en las reuniones no participe mucho, “si no está roto no lo cambies” me mira como las vacas al tren, y cuando contrasto mis propuestas con “ya intentamos algo parecido y no funcionó” termino dándole la razón al siempre dubitativo “no es el momento”.

Las personas con las que interactúa Alazne son parte de la familia unida. Está unida porque bastante tiene con servir los pedidos del día a día y solucionar los problemas derivados de lo que ocurre hoy. Como están tan ocupados/as, tienen las reticencias propias de cualquier persona que no ve claras las alternativas de futuro, y entramos en el círculo vicioso en el que, aunque sepan que lo que se hace hoy no traerá los pedidos de mañana, las organizaciones entran en dinámicas autodestructivas. No es que la familia unida sea imbécil, es que la presión de hoy nos dificulta sobremanera a la hora de pensar en alternativas de futuro. ¿Alguna receta para superar esto? Me inclino a pensar que las recetas generales no existen, pero pretender obtener resultados distintos haciendo lo mismo tampoco parece un planteamiento razonable. ¿Cómo cambiar la dinámica? ¿Y si fuéramos capaces de instaurar rutinas de juego serio en la empresa? ¿Cómo experimentar alternativas de forma rigurosa? La respuesta puede estar en los prototipos. Tenemos que cambiar su rol en la empresa, su propósito y la forma en la que los utilizamos.

Ya decía hace años Michael Schrage del MIT: “Pocas compañías son conscientes de que muchas veces es su pobre cultura de prototipaje la que echa a perder lo que tratan de generar sus procesos e iniciativas de innovación”. Decía que los modelos, las simulaciones y los prototipos son el “juego serio” que una empresa debe gestionar para idear sus alternativas de futuro. Que no se trata de gestionar ideas, sino la representación de las mismas, manejando varios conceptos al mismo tiempo e ideando futuros alternativos.

Los costes de prototipaje y simulación de productos/servicios o modelado de negocios han caído de forma drástica. Cada vez es más barato y fácil explorar y contrastar nuevas ideas. Es por ello por lo que en vez de entender los prototipos como la última fase de un proceso donde ya se ha invertido mucho tiempo/dinero, la clave puede estar en utilizarlos para representar alternativas de futuro, haciendo que guíen los procesos relacionales que implica toda innovación dentro de una organización. No son el final de un proceso, sino el medio que debe guiar todo el esfuerzo innovador desde el principio.

La forma en que las personas de la organización se comportan ante los prototipos y las dinámicas que se crean en torno a esta actividad tiene una influencia capital. Hay que cambiar del “eso no va a funcionar” a entender que un prototipo no es un resultante final, sino el medio que nos permite aportar el rigor necesario para representar alternativas de futuro.

Toda herramienta o juego que permita modelar, prototipar o simular posiblemente no cambie el significado de la innovación, pero una utilización adecuada y distinta de los prototipos puede cambiar la forma en que las organizaciones innovan. Es un “juego serio” que nos permite testar, no un: “¿a esto habéis llegado en todo este tiempo?” Son un medio para gestionar los procesos de innovación, creadores de contexto para que personas de distintos departamentos y disciplinas interactúen. Representaciones que nos ponen en un plano de pensamiento para poder cambiar.

Desde la perspectiva del cliente, es mucho más fácil captar lo que quieren mediante su interacción con los prototipos que enumerando requerimientos. Las personas piden platos, no ingredientes.

Por eso es conveniente pasar del prototipo basado en especificaciones a especificaciones basadas en prototipos. El valor de los prototipos reside más en la interacción entre personas que son capaces de crear, que en los modelos en sí. Quizás, entender que son la cultura y los métodos de prototipaje las que determinan la capacidad de rentabilizar la innovación en las organizaciones puede ser el cambio de plano que nos hacía falta. Podemos aprender mucho más estudiando la forma en que las organizaciones simulan y hacen el prototipaje que mirando sus procesos. Los prototipos son “cultura congelada”, por eso hay que tomárselos mucho más en serio. Son el medio que harán que se innove de otra forma, no el resultante para decir que nos gusta o no. Son el juego serio al que hay que jugar.Mondragon Unibertsitatea. Investigación y transferencia