A través del espejo

La verdadera mejora en productividad

Por Jon Aldazabal - Sábado, 16 de Junio de 2018 - Actualizado a las 06:04h.

Decir que si no somos capaces de incrementar nuestra productividad de forma progresiva lo vamos a tener complicado no es ningún secreto. En lo que corresponde a la gestión de las operaciones, existe un conjunto de técnicas que es fundamental incorporar progresivamente independientemente de si su empresa ofrece un producto o un servicio. Sistemas de gestión de operaciones orientados a eliminar stock en proceso bajo parámetros de justo a tiempo (just in time o sistemas pull) permitiendo un reparto uniforme de las órdenes de producción, introducción de líneas de trabajo flexibles para eliminar desperdicios en proceso, redefinición de estándares en base al análisis de los tiempos mínimos de las operaciones, cálculos de rendimiento/calidad/disponibilidad y eliminación de “cuellos de botella”, cambios rápidos de utillajes con sistemas SMED, sistemas de información KANBAN para identificar incidencias de forma inmediata, análisis de flujo de valor, 5S, etc.

La aplicación de estas y otras técnicas y los principios en los que se fundamentan son criterios que es conveniente desarrollar de forma continuada en todo tipo de organización empresarial o institución. Ahora bien, analice la estructura de costos de su empresa/organización y responda a la siguiente pregunta: ¿cuál es el porcentaje de costo de producción/servicio con respecto al costo que suponen las personas? ¿80/20? ¿70/30?

Cada organización tendrá su propia respuesta, aunque es innegable que el porcentaje relativo a las personas se ha incrementado en las últimas décadas de forma sustancial, y resulta más significativo cuanto mayor es el nivel de especialización y valor que aportan las organizaciones al mercado. Hagamos la pregunta de otra forma. ¿Cuál es el impacto en el producto/servicio cuando las personas tienen un mal desempeño en su trabajo? Si la respuesta es la que pienso que es, parece razonable argumentar que el mayor incremento de productividad vendrá de elementos que mejoren el nivel de desempeño de las personas, ¿verdad? ¿Y cuál es la incidencia de los modelos de liderazgo y gestión del talento de las personas y equipos en este “fregado”? Para muestra un botón. ¿Cuál sería el incremento de productividad si solamente tuviéramos a las personas adecuadas trabajando en los roles adecuados en los momentos adecuados?

Mientras que todos/as propugnamos la importancia del trabajo en equipo y de la cooperación, nuestras formas de organización y foros/reuniones/dinámicas internas (en el caso de que las haya, claro) miran para otro lado.

Detrás del discurso políticamente correcto, seguimos pensando que los únicos incentivos válidos son el palo y la zanahoria. Hay que admitir que en muchos casos es efectivamente así, pero quizás porque durante muchos años hemos inculcado que lo único detrás del trabajo es la zanahoria, y quizás, también quizás, porque hemos desprovisto a las personas de todo propósito que estuviera más allá del vil metal o el cachete. La conclusión es que obtenemos trabajo por dinero, pero el potencial de las mentes y su sentido del propósito se quedan en casa.

Dice Dan Pink, que algo sabe de incentivos, que el resultante de la productividad de una persona es la suma de tres factores: expertise + autonomía + sentido del propósito.

¿Tendría razón Peter Drucker cuando decía que la mayor parte de lo que llamamos administración consiste en hacer difícil a las personas su trabajo? ¿Será que nuestros modelos de gestión y liderazgo son lo que se llaman “creaticidas” y castran el potencial de las personas?

Al final nos encontramos con el liderazgo, que implica crear un entorno donde las personas quieran formar parte de la organización y no solo trabajar para la misma, incitar a las personas a querer hacer y no a tener que hacer. Crear un entorno donde las personas sientan que forman parte de algo, se sientan realizadas. ¿Y cómo comenzar esa transición?

Pues proporcionando un objetivo con propósito a cada persona/equipo, y no solo un trabajo y una función. Lo siguiente es lo que se denomina empoderamiento, es decir, delegar y generar una autonomía en las personas dirigida a través de acuerdos de ganar/ganar basados en los objetivos en cascada de toda la organización. Plasmar el rol de cada persona/equipo en la foto global, para luego responsabilizarse de los resultados. Porque cuando realmente se da autonomía y se empodera, el control no se pierde: sencillamente se transforma en autocontrol.

Puede que alguien se pregunte: si se faculta tanto a las personas, ¿para qué se necesitan los/as responsables? Pues deben establecer las condiciones de empoderamiento y luego quedarse al margen, despejar su camino y convertirse en una fuente de ayuda cuando se requiera. De esto trata el liderazgo servidor. Después de todo, el trabajo de la persona responsable no consiste en avivar el ego de uno/a, sino en conseguir que el trabajo se haga. En suma, objetivo en mente, pautas pactadas y estructuras y sistemas que sirven de apoyo.

Mondragon Unibertsitatea (Investigación y Transferencia)

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